Мотивация
Периодичность премирования и дисконтирование будущего
Как связать премию и нашу способность заглядывать в будущее
Как часто вы впадаете в ступор, когда дело доходит до обоснования периодичности премирования? Что выбрать - год, квартал или месяц? Как распределить проценты между несколькими периодами премирования и сохранить правильный фокус на важности задач? И как выбранный вариант защитить перед пользователям?
Я предлагаю посмотреть на одно из решений этой задачи через выводы экспериментов в области психологии и экономики.
Зефирный эксперимент
Один из популярнейших экспериментов социальной психологии, давший пищу глубоким размышлениям, повторам исследования и, конечно же, спекуляциям - зефирный эксперимент. Что выберет четырехлетка – одну зефирку сейчас или две через 15 минут.
Зефирный эксперимент (Stanford marshmallow experiment) — серия исследований отсроченного удовольствия, проведённая в конце 1960-х и начале 1970-х годов под руководством психолога Уолтера Мишеля, ставшего позднее профессором Стэнфордского университета. В этих исследованиях детям предлагали выбор между одним небольшим вознаграждением, предоставляемым немедленно, и увеличением награды вдвое, если они смогут терпеливо ждать её в течение короткого периода (примерно 15 минут), во время которого экспериментатор покиндал комнату, чтобы вернуться после ожидания. [https://ru.wikipedia.org/]
Полученную теоретическую модель развивали, проводя лонгитюдные исследования и добавляя коррелирующие факторы. Доэкспериментировались до того, что нашли связь - дети, выбравшие "подождать" были более успешными в будущем. И, поскольку, психология - не точная наука, здесь экспериментаторы разошлись - часть ушли думать про развитие силы воли и "успешный успех", другие задумались о влияющих факторах - почему кто-то выбрал подождать, а кто-то не смог. Ведь, с точки зрения инвестиций – это вклад со 100% доходом за четверть часа, что даже звучит выгодно. Экономисты, психологи и народная мудрость приходили к выводу: деньги сейчас стоят больше, чем деньги в будущем; лучше синица в руках, чем журавль в небе. Экономическое понимание идеального человека homo economicus, принимающего исключительно правильные экономические решения и заботящегося о своём будущем нужно было скорректировать. Ведь, во многих случаях рациональнее отдавать предпочтение мгновенной выгоде. Будущее неопределено и находится вне нашего прямого влияния. Люди, которых много обманывали, чувствуют себя менее защищенными и склонны выбирать немедленное вознаграждение.
Ценность будущего
Предположим, что в некоей компании текучесть по инициативе работодателя составляет 1% в месяц. Следовательно, работник, должен оценивать свою перспективу получить ежемесячную премию как 0,99, т.е. 1% вероятности, что меня уволят, 99% вероятности, что получу премию. А, что насчет годовой премии в этой компании? К концу года вероятность получить премию будет равна 0,88 - [(0,99)^12]. Такое явление называется экспоненциальное затухание. Когда на собеседовании такому работнику обещали 1000 рублей годовой премии, то их настоящая ценность только учитывая фактор увольнения - 886 рублей. И это без учета инфляции и других факторов риска: потери прибыли работодателем, смена настроения менеджмента, банкротство, смерть, в конце-концов.
Гиперболическое дисконтирование
Гиперболическое дисконтирование является одной из самых интересных и противоречивых тем в области экономики и психологии. Это явление описывает склонность людей сильно преуменьшать значимость будущих событий. Соответственно, принимаемые решения могут быть неоптимальными с точки зрения долгосрочных последствий - одна зефирка сейчас лучше вклада со 100% доходностью через 15 минут, потому что субъективная ценность будущего преуменьшена сильнее, экспоненциального затухания.
Гиперболическое дисконтирование может быть связано с различными факторами, такими как уровень стресса, степень уверенности в будущем и наличие альтернативных возможностей. Например, если человек находится в стрессовой ситуации и не уверен в своем будущем, он может быть более склонен к гиперболическому дисконтированию, чем если бы он был в более спокойной и стабильной ситуации.
От теории к делу. Так что, все таки, ставить в премию?
Прежде всего, стоит отметить, что периодичность премирования зависит от множества факторов, таких как отрасль, размер компании, корпоративная культура и т.д. Однако, принципы дисконтирования могут помочь определить оптимальную периодичность.
Оцените свои риски для работника объективно. Что работник положит в корзинку экспоненциального затухания – общая экономическая обстановка в стране и в вашей отрасли конкретно? Какая история у вашей компании, как давно вы на рынке, какую стабильность вы можете предложить работнику? Как выплачиваются у вас премии, зажимает ли менеджмент бюджет и есть ли рекомендуемый уровень оценки выполнения? И чем больше вы таких рисков наберете, тем внимательнее надо будет смотреть на систему оплаты труда.
Привлечение и удержание талантов в высокорисковых компаниях является одной из ключевых задач. И часто на рынке можно увидеть, что в таких компаниях очень любят сдельную систему оплаты труда или 300-500% премии. Таким образом менеджмент пытается компенсировать приток низкоквалифицированных незамотивированных кандидатов и отсутствие системы управления эффективностью. Попробуйте предложить пересмотреть систему оплаты труда, чтобы привлекать более квалифицированные кадры. Например, если средняя зарплата продавцов в вашей отрасли 100 тысяч рублей, поставьте у себя гарантированную часть в размере 75-80 тысяч, премию за 100% выполнение плана - в размере 30 тысяч, а мотивирование на сверх результаты - в отдельной схеме премирования за достижения выше плана. Размер премии должен быть существенным, привлекательным.
Разработка премии очень комплексная задача и, порой, мы ощущаем себя жонглерами, пытающимися удержать в воздухе слишком много предметов. Но, убирая из списка саму мотивацию, мы не получим ожидаемый результат. В любой схеме премирования надо отталкиваться от мотивации работника.
Я предлагаю посмотреть на одно из решений этой задачи через выводы экспериментов в области психологии и экономики.
Зефирный эксперимент
Один из популярнейших экспериментов социальной психологии, давший пищу глубоким размышлениям, повторам исследования и, конечно же, спекуляциям - зефирный эксперимент. Что выберет четырехлетка – одну зефирку сейчас или две через 15 минут.
Зефирный эксперимент (Stanford marshmallow experiment) — серия исследований отсроченного удовольствия, проведённая в конце 1960-х и начале 1970-х годов под руководством психолога Уолтера Мишеля, ставшего позднее профессором Стэнфордского университета. В этих исследованиях детям предлагали выбор между одним небольшим вознаграждением, предоставляемым немедленно, и увеличением награды вдвое, если они смогут терпеливо ждать её в течение короткого периода (примерно 15 минут), во время которого экспериментатор покиндал комнату, чтобы вернуться после ожидания. [https://ru.wikipedia.org/]
Полученную теоретическую модель развивали, проводя лонгитюдные исследования и добавляя коррелирующие факторы. Доэкспериментировались до того, что нашли связь - дети, выбравшие "подождать" были более успешными в будущем. И, поскольку, психология - не точная наука, здесь экспериментаторы разошлись - часть ушли думать про развитие силы воли и "успешный успех", другие задумались о влияющих факторах - почему кто-то выбрал подождать, а кто-то не смог. Ведь, с точки зрения инвестиций – это вклад со 100% доходом за четверть часа, что даже звучит выгодно. Экономисты, психологи и народная мудрость приходили к выводу: деньги сейчас стоят больше, чем деньги в будущем; лучше синица в руках, чем журавль в небе. Экономическое понимание идеального человека homo economicus, принимающего исключительно правильные экономические решения и заботящегося о своём будущем нужно было скорректировать. Ведь, во многих случаях рациональнее отдавать предпочтение мгновенной выгоде. Будущее неопределено и находится вне нашего прямого влияния. Люди, которых много обманывали, чувствуют себя менее защищенными и склонны выбирать немедленное вознаграждение.
Ценность будущего
Предположим, что в некоей компании текучесть по инициативе работодателя составляет 1% в месяц. Следовательно, работник, должен оценивать свою перспективу получить ежемесячную премию как 0,99, т.е. 1% вероятности, что меня уволят, 99% вероятности, что получу премию. А, что насчет годовой премии в этой компании? К концу года вероятность получить премию будет равна 0,88 - [(0,99)^12]. Такое явление называется экспоненциальное затухание. Когда на собеседовании такому работнику обещали 1000 рублей годовой премии, то их настоящая ценность только учитывая фактор увольнения - 886 рублей. И это без учета инфляции и других факторов риска: потери прибыли работодателем, смена настроения менеджмента, банкротство, смерть, в конце-концов.
Гиперболическое дисконтирование
Гиперболическое дисконтирование является одной из самых интересных и противоречивых тем в области экономики и психологии. Это явление описывает склонность людей сильно преуменьшать значимость будущих событий. Соответственно, принимаемые решения могут быть неоптимальными с точки зрения долгосрочных последствий - одна зефирка сейчас лучше вклада со 100% доходностью через 15 минут, потому что субъективная ценность будущего преуменьшена сильнее, экспоненциального затухания.
Гиперболическое дисконтирование может быть связано с различными факторами, такими как уровень стресса, степень уверенности в будущем и наличие альтернативных возможностей. Например, если человек находится в стрессовой ситуации и не уверен в своем будущем, он может быть более склонен к гиперболическому дисконтированию, чем если бы он был в более спокойной и стабильной ситуации.
От теории к делу. Так что, все таки, ставить в премию?
Прежде всего, стоит отметить, что периодичность премирования зависит от множества факторов, таких как отрасль, размер компании, корпоративная культура и т.д. Однако, принципы дисконтирования могут помочь определить оптимальную периодичность.
Оцените свои риски для работника объективно. Что работник положит в корзинку экспоненциального затухания – общая экономическая обстановка в стране и в вашей отрасли конкретно? Какая история у вашей компании, как давно вы на рынке, какую стабильность вы можете предложить работнику? Как выплачиваются у вас премии, зажимает ли менеджмент бюджет и есть ли рекомендуемый уровень оценки выполнения? И чем больше вы таких рисков наберете, тем внимательнее надо будет смотреть на систему оплаты труда.
Привлечение и удержание талантов в высокорисковых компаниях является одной из ключевых задач. И часто на рынке можно увидеть, что в таких компаниях очень любят сдельную систему оплаты труда или 300-500% премии. Таким образом менеджмент пытается компенсировать приток низкоквалифицированных незамотивированных кандидатов и отсутствие системы управления эффективностью. Попробуйте предложить пересмотреть систему оплаты труда, чтобы привлекать более квалифицированные кадры. Например, если средняя зарплата продавцов в вашей отрасли 100 тысяч рублей, поставьте у себя гарантированную часть в размере 75-80 тысяч, премию за 100% выполнение плана - в размере 30 тысяч, а мотивирование на сверх результаты - в отдельной схеме премирования за достижения выше плана. Размер премии должен быть существенным, привлекательным.
Разработка премии очень комплексная задача и, порой, мы ощущаем себя жонглерами, пытающимися удержать в воздухе слишком много предметов. Но, убирая из списка саму мотивацию, мы не получим ожидаемый результат. В любой схеме премирования надо отталкиваться от мотивации работника.